Sintesi del mio intervento al World Information Architecture Day – Pescara, 20 febbraio 2016.
Omnicanalità
Aziende e organizzazioni si trovano a gestire oggi una pluralità complessa di canali attraverso cui interagiscono con clienti e partner. Gli studi recenti mostrano che circa il 90% degli utenti usa più dispositivi e canali per raggiungere un obiettivo (acquisto di un bene o servizio, completamento di una transazione ecc.). Per questo, il customer journey è diventato oggi molto più complesso, perché prima di prendere una decisione il cliente interagisce con un’azienda o organizzazione attraverso molteplici touchpoint per più giorni.
Ho aperto l’intervento con le parole di Carlo Rovelli, proprio per sottolineare l’intreccio fra canali e media eterogenei e il valore che le relazioni giocano in questo contesto: “Pensare il mondo come un insieme di oggetti sembra funzionare sempre meno. Un oggetto esiste come nodo di un insieme di relazioni”.
Il problema dell’incoerenza
In uno scenario di questo tipo, il rischio più frequente è quello della ridondanza o dell’incoerenza: la stessa informazione duplicata più volte tante quante sono i canali; o informazioni divergenti fra i vari canali. In assenza di un gestione integrata, il problema per le persone è quello di una frattura nell’esperienza, mentre per l’azienda è quello di uno spreco di risorse e tempo. E molte ricerche confermano che l’incoerenza è uno dei principali fattori di abbandono da parte dei clienti.
Alla cross-canalità o omnicanalità nella prassi non corrisponde un’uguale complementarità nella progettazione: i vari canali di una stessa organizzazione non sono cioè progettati secondo un’ottica integrata. Poiché fanno capo a settori diversi dell’azienda, con diverse logiche di gestione, spesso questi reparti si comportano come dei silos a sé stanti. Pensiamo ad esempio all’offerta di prodotti e servizi di un’azienda di telecomunicazioni: questa si snoda attraverso una pluralità di touchpoint:
- la carta (brochure e volantini disponibili nel punto vendita)
- i siti web (di solito più d’uno: quello aziendale, quello dedicato ai retailer, quello dedicato all’assistenza…)
- i sistemi informativi interni all’azienda stessa (CRM, ERP, call center)
- i canali social (usati molto spesso per l’assistenza)
- i punti vendita.
Di solito, per ricercare un’informazione, ricevere assistenza o sottoscrivere un nuovo piano tariffario utilizziamo una pluralità di punti di contatto, non solo in sequenza (uno dopo l’altro) ma spesso anche in contemporanea (confronto simultaneo dell’informazione fra più canali). Le nostre esperienze nell’interazione con un brand somigliano cioè a un gioco dell’oca fatto di salti in avanti, ritorni all’indietro e percorsi multipli. Le persone non ragionano in termini di reparti o settori di competenza, ma in termini di obiettivi da raggiungere.
Ikea è un esempio paradigmatico in questo senso, perché mostra una notevole incoerenza dell’architettura dell’informazione fra catalogo cartaceo, sito web e negozio fisico – mentre la nostra esperienza li vede usati spesso in modo complementare (comincio sfogliando il catalogo, approfondisco su web e poi vado a negozio).
L’architettura dell’informazione come antidoto al problema dell’incoerenza
Per assicurare coerenza ed evitare che ogni divisione aziendale si comporti come un silo a sé stante, occorre una strategia omnicanale. Occorre cioè ripensare il design in chiave sistemica, spostando il fuoco dalla progettazione di singoli prodotti alla progettazione di ecosistemi (la rete di cui ogni oggetto è parte).
L’architettura dell’informazione risponde appunto a questa sfida. Essa poggia su principi indipendenti dall’ambiente a cui si applicano (luoghi, software, web ecc.), e costituisce perciò uno strumento per progettare esperienze trasversali. L’architettura dell’informazione funziona come collante fra i vari canali garantendo una continuità all’esperienza, attraverso:
- un modello di classificazione e circolazione unico e condiviso (da canale a canale cambia l’interfaccia ma la logica informativa soggiacente rimane la stessa)
- una fonte unica di autorità informativa (un medesimo bacino alimenta tutti i canali)
- una nomenclatura comune.
Vediamo alcuni esempi che vanno in questa direzione.
Disney ha riprogettato di recente l’esperienza dei suoi parchi proprio con l’obiettivo di saldare meglio fra loro i vari punti (touchpoints) dell’esperienza stessa.
Anche il Cooper Hewitt Museum si è mosso in modo simile, adottando l’internet of things come collante fra i vari momenti dell’esperienza (pianificazione della visita; visita all’interno del museo; recupero della visita una volta a casa).
Il semantic retail è un prototipo di retail semantico immaginato insieme ad Andrea Resmini, in cui l’architettura dell’informazione permea tutto l’ambiente assicurando anche in questo caso maggiore fluidità fra i vari spazi dell’esperienza (a casa, su web, nel negozio fisico ecc.) e i vari tempi (prima dell’acquisto, durante, dopo).
Conclusioni
Spostare il fuoco dalla progettazione di singoli prodotti alla progettazione di ecosistemi va incontro alla complessità crescente delle nostre esperienze che sono oggi sempre più estese nel tempo e nello spazio: per portare a termine un obiettivo (ricerca di un’informazione, acquisto ecc.) transitiamo attraverso più ambienti, per un tempo che può protrarsi anche per diversi giorni.
L’architettura dell’informazione pervasiva fornisce un approccio integrato alla progettazione di esperienze, e genera anche importanti vantaggi. Per le persone, significa un’esperienza più fluida e coerente; per l’azienda un notevole risparmio di tempi e costi, evitando ridondanze o incoerenze.
Un ulteriore vantaggio è dato dalla resilienza: la possibilità per l’azienda di misurare l’esperienza e di far sì che il design dall’alto (top-down) possa reagire al comportamento impresso dalle persone dal basso (bottom-up). Il che significa che l’esperienza stessa diventa elastica e capace di plasmarsi sulle reali necessità delle persone – e per persone intendo tutti i portatori di interesse (stakeholder) del progetto.
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